Si se kdaj vprašal ali vprašala zakaj se takoj po začetku spremembe zdi, da je nastal samo en velik kaos? Po nekem času je kaos še večji, nato pa velikokrat ne vemo več kam gremo in se vrtimo v krogu?🤔
Vprašali smo Petra. Kdo pa nam lahko to razloži bolje, kot inštruktor upravljanja sprememb!
Povedal je:
✅ Sprememba je proces.
✅ Vsak posameznik spremembo dojema kot svoj proces, ki ni enak drugim.
✅ Vsaka sprememba ima začetno stanje, stanje tranzicije (spreminjanja) in novo/bodoče stanje.
Če se malo pošalimo, tudi shujšamo ne čez noč 😉
[GOSTUJOČE PERO ✒️]
Za uresničevanje strategije podjetja potrebujemo usklajena in učinkovita ekipa, za katero je pomembno, da je njen razvoj sistematičen in načrten. 📋
Na začetku projekta je ključna naloga PM-ja, da zbere ekipo, skliče uvodni sestanek, kjer se člani ekipe spoznajo in opredelijo svojo in vlogo drugih na projektu, da razumejo kaj se od njih pričakuje, katero področje pokrivajo in kakšne odgovornosti in pristojnosti imajo.
Sledi faza, v kateri se v ekipi pričnejo pojavljati različne ideje in pristopi za reševanje izzivov. Imenuje se »viharjenje« ali »storming«. 🌪 Člani se pričnejo uveljavljati z izražanjem svojih mnenj in izpodbijanjem ali nasprotovanju drugim…
Eden največjih izzivov za vodjo je imeti potrpežljivost pri dopuščanju neskladij, in hkrati občutek kdaj posredovati, če situacija postane uničujoča za ekipo.
Vas zanimajo pristopi, ki jih PM lahko uporabi za uspešno krmarjenje svoje ekipe skozi fazo viharjenja❓
Preberite tokratni članek: Razvoj tima kot proces – »storming« faza kot priložnost ali težava?, ki ga je napisala Alenka Slabe.
Kaj se dogaja?
Vodja prodaje ima zadnji teden vedno nekoga v pisarni. Zaloge sladkarij ji zmanjkuje. Vsi se nekaj pritožujejo. Pa CRM ni v redu, pa šef jih ne posluša, pa sodelavec se dere v telefon, pa kavomat ne da sladkorja v kavo. 😤
Kaj se dogaja❓
Ker ji računalnik danes nekaj nagaja, ga nese sodelavcem v informatiki. In ker seveda pregled malo traja, se zaklepeta z Matejem. Vpraša ga ali on tudi vidi, da so vsi nezadovoljni? Matej odkima. Pa saj ni tako slabo.
Po krajšem pogovoru Matej ugotovi za kaj gre in vodji prodaje razloži:
✅ Smo v fazi tranzicije, kjer vedno nastopi malo upora.
✅ Preden ljudje spremembo sprejmejo, za njih vse izgleda črno.
✅ Pri tebi pa jamrajo zato, ker jih poslušaš. Napoti jih k svojim vodjem.
[GOSTUJOČE PERO ✒️]
Če pri komuniciranju neke strateške usmeritve, ki je cilj projekta 🎯, nismo dovolj natančni, si vsakdo lahko zariše 🎨 v svojih mislih svojo verzijo, kaj je cilj oziroma kako bi izgledal.
Zato je pomembno:
✅ da določimo točen cilj in ga vizualiziramo,
✅ da se zavedamo procesa in dejavnikov vpliva,
✅ da ohranjamo fokus in rešujemo težave,
✅ da vemo da uspešnost povečuje jasno zavedanje cilja,
✅ in da mora sponzor pogosto komunicirati in utrjevati cilj.
V članku Špele Ramovš boste izvedeli, da so nedvoumni, jasni in glasni cilji tisti, ki vlečejo!
Je situacija še vedno enaka?
Matej se vseeno zamisli. 🤔 Njegovi IT-jevci se sicer ne pritožujejo ampak kaj pa res mislijo o nadgradnji CRM-ja❓
Spomni se 💡, da je pred začetkom projekta s Kristijanom ocenil stanje v svoji ekipi po ADKAR modelu. Vpraša se: »Je situacija še vedno enaka❓«
Model ADKAR omogoča Mateju, identifikacijo točk prepreke in načrtovanje naslednjih korakov. Oceni lahko kje v procesu spremembe se je posamezna skupina sodelavcev zataknila in jim priskrbi podporo.
A – Zavedanje, da je sprememba potrebna (Awareness)
D – Želja/motivacija, da posameznik spremeni svoje obnašanje in delovanje (Desire)
K – Znanje, ki posamezniku omogoča spremembo (Knowledge)
A – Sposobnost, da posameznik novo znanje tudi uvede v vsakdnaje delo (Ability)
R – Utrditev vsega naučenega in uvedenega v praksi (Reinforcement)
[GOSTUJOČE PERO ✒️]
Hipotetičen primer projekta, je v fazi razvoja novega digitalnega orodja. Gre za interno orodje, ki se bo dotikalo večino oddelkov znotraj organizacije.
Pred to točko so se odvili mnogi sestanki, z vodstvom, s katerim se je dogovarjalo o strateških in dolgoročnih ciljih, in z dejanskimi zaposlenimi, ki bodo to orodje vsakodnevno uporabljali kot del njihovega delovnega procesa.
Kaj sledi, da bo orodje uspešno implementirano?
✅ Dan D. Razvojna ekipa začenja z razvojem,
✅ identificiramo kdo nam lahko pri razvoju najbolj pomaga,
✅ namesto malega števila velikih sprememb raje izvajamo veliko število majhnih sprememb,
✅ razvojna ekipa prejme feedback, popravi obstoječe funkcionalnosti in dodala nekatere nove. Ustvaril se je napredek. Druga različica orodja je boljša od prve, kar gradi zaupanje,
✅ izvajajo se nadgradnje različic in vsaka naslednja je boljša od prejšnje. Ko razvojna ekipa reče, da smo pripravljeni, dobimo zeleno luč in datum, ko gremo v produkcijo,
✅ prva prava uporaba v produkciji, ki ji sledi trenutek, ko se organizacija odloči, da je to orodje dovolj dobro, zato zmanjša razvoj in preide v fazo vzdrževanja.
Pri ugotavljanju razlogov, zakaj je bilo neko novo orodje uspešno implementirano, je največkrat razlog, ker so se spremembe izvršile organsko. Ker so zaposleni in vodstvo ponotranjili, da izvajajo le tiste spremembe, ki vodijo na boljše. In te so bile v tako majhni obliki, da jih ni bilo težko implementirati.
Več tem kaj se v resnici dogaja, ko se spremembe začneko odvijati, preberi v tokratnem članku, ki ga je napisal Miha Medven.
Je situacija še vedno enaka?
Matej je imel prav. Stara ocena njegovih ljudi ne drži več. Po vseh aktivnostih in naporih v smer nadgradnje CRM-ja, so verjetno eden prvih oddelkov, ki je uspešno prešel že skoraj vse gradnike ADKAR-ja. 😊
Njegova ekipa je nadgradnjo sprejela, zaposleni so postali agenti spremembe in sedaj vlečejo podjetje v začrtano bodoče stanje. 🎯
»Pa to je odlično!« bi rekel marsikateri neizkušen vodja.
Vendar pa je to za zaposlene utrujajoče. Biti gonilo spremembe, tisti, ki jo prvi sprejme in tisti, ki v spremembo prepričuje vse ostale ter h krati opravlja še svoje delo je za vsakega posameznika velik zalogaj.
Te zaposleni so navadno najprej zelo glasni, javno promovirajo spremembo. Skozi čas, jim začne zmanjkovati energije. Vedno manj jih slišimo in vedno bolj se osredotočajo le na svoje delo. Tako pa zagon spremembe bledi.
Vseeno pa so agenti spremembe tisti, ki jih v procesu nujno potrebujemo!
Kako jih lahko zaščitimo pred padcem energije ali celo izgorevanjem?
✅ Vodja naj jih aktivno podpre pri komunikaciji spremembe.
✅ Vodja naj bo pozoren na količino dela za katerega so odgovorni in količino dela, ki ga prinese promocija spremembe. Več, kot je promocije spremembe, manj bodo lahko opravili rednega dela.
✅ Manager sprememb in vodja projekta naj poskrbita, da bodo agenti na tekočem z naslednjimi koraki projekta in trenutnim stanjem. Tako bodo lažje prilagodili svoje aktivnosti.
✅ Sponzor naj prepozna in naslovi trud, ki ga agenti sprememb namenijo uspehu spremembe.
✅ Agente sprememb javno izpostavite s primeri dobrih praks, v internih glasilih ali na intranetu.
✅ Zagotovite jim ustrezno kompenzacijo. Lahko je to denarna nagrada, dan dopusta, majhno darilo ali kosilo z vodjo. Naj čutijo, da njihov trud šteje.
[ČLANEK ✒️]
ADKAR lahko označimo kot platformo za upravljanje in razumevanje individualne 🧍 spremembe. Model je sestavljen iz petih temeljnih gradnikov, ki morajo biti izpolnjeni za uspešno spremembo:
✅ zavedanje o pomembnosti spremembe,
✅ želja, da pri tej spremembi sodelujemo in smo njen ključni del,
✅ znanje, ki je potrebno, da lahko s potrebnimi veščinami in sposobnosti uvedemo spremembo,
✅ sposobnost, da lahko uporabimo pridobljene veščine,
✅ utrditev spremembe, tako da se rezultati spremembe uporabljajo vsakodnevno.
Napredovanje iz enega gradnika v drugega ni ne konstantna, ne samoumevna. Posamezniki namreč navadno dosežejo t.i. točke prepreke pri enem ali več gradnikih, kar jih ovira pri napredovanju skozi proces.
Prepreke imajo lahko negativne posledice, neglede pri katerem elementu ADKAR modela jih zaznamo.
Kako lahko pomagamo posamezniku razrešiti točko prepreke pri posameznih gradnikih ADKAR-ja, pa si preberite v tokratnem članku.
Bistvo je v komunikaciji!
Matej ima resen problem. Kako zaščititi svoje zaposlene. 🤔 Eva mu lahko pomaga! 😊 Katera znanja in informacije naj jim priskrbi, da jim bo, kot agentom, spremembe lažje❓
Matej, ki že tipka sporočilo Evi, se na sredini ustavi, zaklene telefon in se kar napoti proti njeni pisarni. 🚶 Ko vstopi, Eva zavzeto stremi v ekran in nekaj bere. 👩💻 Nežno potrka na vrata in Eva se zdrzne.
Eva brez pozdrava hiti z razlago, da je ravnokar ponovno naletela na odličen članek o tipih osebnosti. Pravi, da je sama rdeča in da ji je ratalo marsikaj jasno. 💡 Sedaj celo ve, zakaj posamezniki v njeni ekipi potrebujejo različna navodila za isto stvar.
Z Matejem padeta v debato in sredi stavka se Mateju posveti. Kljub temu, da vodi IT oddelek, se zaveda: »Bistvo je v komunikaciji ❗️«. Svojo ekipo mora izobraziti tudi na področju dela z ljudmi.
Po hitrem brainstormingu z Evo prideta do seznama tem, s katerimi bi Matej lahko opremil svojo ekipo in jim olajšal delo:
✅ Upravljanje sprememb – predvsem poznavanje in razumevanje ADKAR modela
✅ Igrifikacija upravljanja sprememb in vodenja projektov
✅ Teorije tipov osebnosti
✅ Projektno vodenje
✅ Pogajanja
[GOSTUJOČE PERO ✒️]
S kakšnimi izzivi se lahko srečujemo v podjetju, ko se zavestno lotimo procesa uvajanja in upravljanja sprememb❓
Kakšne izzive srečamo na področju dela in sodelovanja z zaposlenimi različnega tipa osebnosti❓
Kako zelo pomembno je razumevanje naših razlik tudi v obdobju soočanja se s težavam❓
Ljudje imamo zelo različne potrebe, želje in vrednote. Vsakdo med nami potrebuje drugačne pogoje, zato je zgrešeno razmišljanje, da vse rešitve delujejo za vse ljudi enako.
Rešite kviz, ki ga je pripravila Anja Žagar in razumeli boste kako lahko lažje in hitreje izberete pravo strategijo da pomagate ljudem, ki vas v tistem trenutku najbolj potrebuje. 🤗 😃
Veliko smo naredili!
Danes je poseben dan! ☀️ Kristijan pregleduje pretekle rezultate in pot, ki jo je podjetje pod njegovim vodstvom prehodilo. Misli si: »Veliko smo naredili!«. 💪
✅Vodje prepoznavajo upor in ga znajo nasloviti.
✅Zaposleni so začeli spraševati konstruktivna vprašanja.
✅Vizija podjetja je jasnejša in poznajo jo že skoraj vsi zaposleni.
✅Projekti in spremembe so bolj premišljeno planirani in dodeljeni smiselnim oddelkom.
✅IT je začel razvijati tudi mehke veščine!
✅Komunikacija med oddelki se je izboljšala.
✅Zdi se, kot da informacije tečejo bolj tekoče. Vodje in zaposleni si med seboj pomagajo!
Zaveda se, trenutno stanje še ni trdno in bo dela še veliko. Predvsem, da ne zdrsnejo nazaj na stara pota.
Vseeno pa se odloči, da je napredek potrebno proslaviti. 🥳 Pa če tudi sredi procesa. Že piše mail Janezu z naslovom: Teambuilding.
[MISLI STROKOVNJAKA 🧠️]
Ko se je Peter Dolenc navdušil nad zbiranjem starih mehanskih ur, je ugotovil, da to s seboj prinese kar nekaj izzivov… 😊
Kaj ga je o vodenju in upravljanju sprememb naučil upokojeni urarski mojster, pri katerem se je učil razstaviti, očistiti in zopet sestaviti uro? ⌚️
Sprememba je proces… Tako kot sprememba, je tudi popravilo ure proces… Preberite čalanek…
Bottom line:
The End:
Sedmega poglavja je konec. Za nami je zanimivih 42 dni raziskovanja o tem da je sprememba proces.
Z našimi junaki smo se v zadnjih 42 dneh naučili:
✅ Da je za vzpostavitev visoko učinkovite ekipe ključnega pomena sistematičen in načrten razvoj ekipe,
✅ kaj se v resnici dogaja, ko se spremembe začnejo odvijati,
✅ kako lahko pomagamo posamezniku razrešiti točko prepreke pri posameznih gradnikih ADKAR-ja,
The End
Želiš biti na tekočem?
Prijavi se in prigode, razmišljanja ter rešitve naših junakov in vrsto uporabnih vsebin naroči kar na svoj elektronski naslov: